[권희범 노무칼럼] 저성과자관리 어떻게 되고 있습니까?

▲권희범 노무사

혹시 당신은 회사에서 저성과자라고 생각하십니까? 국내 한 경제연구원에서 20~50대 직장인 500명을 대상으로 직장인 심리조사를 실시한 결과 응답자의 약 13%가 자신을 스스로 저성과자 또는 노력이 필요한 직원이라고 평가했다고 한다.

그 이유는 무엇이었을까? 자신을 스스로 저성과자라고 평가한 가장 큰 원인은 ‘하고 싶은 일을 못하기 때문 31.0%이었으며, 이어 스스로의 능력이 아직은 부족하기 때문 20.0%, 뛰어난 동료들이 너무 많기 때문 15.0%, 능력을 발휘할 기회가 없기 때문 9.0%, 리더가 자신의 가치를 인정해 주지 않기 때문 9.0% 등이 뒤를 이었다.

물론 심리적인 측면에서 조사가 이루어졌기 때문에 저성과자의 기준이 주관적으로 판단되었을 수 있다. 다시 말해 하고 싶은 일을 못하기 때문에 자신 스스로를 저성과자로 평가한 직원들이 정말 자신들이 하고 싶은 일을 하게 된다면 고성과자가 될 수도 있기 때문이다. 그렇다면 저성과자는 누구를 말하는 것이고, 어떻게 관리해나가야 하는지 살펴보자.

통상 저성과자라 함은 개인업적이 자신에게 주어진 요구수준보다 낮고 또한 미래의 성장을 위한 보유 잠재력도 저조한 수준에 있는 구성원으로서 일반적으로 기업 내 하위 10% 정도에 속해 있는 구성원을 의미한다. 예를 들면 잭웰치(GE 회장, 1981~2001)가 회사를 운영할 당시 “20-70-10 경영원칙”을 통해 상위 20% 직원은 보상, 중간 70% 직원은 교육, 나머지 하위 10% 직원을 저성과자로 규정하고 구조조정하였다.

저성과자 관리방법은 두가지로 요약된다. 첫 번째로는 역량개발접근법이다. 저성과자로 분류된 직원에게 명예회복을 할 수 있는 기회를 제공하고, 실적부진에 대해 사전경고를 함과 동시에 재도전 목표를 부여한다. 그리고 업무역량 개선을 위한 조직의 적극적인 지원과 피드백을 통해서 저성과자가 변화할 수 있도록 하는 방식이 바로 역량개발접근법이다. 두 번 째로는 퇴출접근법이다. 이 방법은 저성과자에 대해 퇴출을 염두해두고 교육의 기회를 부여하되 궁극적으로 당사자와의 합의하에 퇴출 여부를 최종 결정짓게 된다. 물론 퇴출과 함께 저성과자의 전직 및 창업지원 등도 함께 이루어지기도 한다.

국내 다수 기업들이 다양한 목적으로 소위 저성과자관리 프로그램을 운영 중이다. 명칭은 각 회사마다 다르지만 대다수의 기업들이 직면한 경영위기 상황을 극복하기 위하여 인력 구조조정과 더불어 퇴출접근법으로 저성과자관리 프로그램을 운영하고 있는 실정이다. 또한 조직 내에서 저성과자로 분류되었다는 사실만으로 직원들은 스스로를 퇴출 대상이라고 생각한다. 이는 조직구성원들에게 저성과자 선정기준에 대해 명확한 원칙과 기준이 공감되지 않았기 때문이다.

이러한 선입관 때문에 조직구성원들이 한번 저성과자로 선정이 되면 다시 고성과자로 변화할 수 없다고 느끼기 때문에 강력하게 반발을 하거나 저성과자 프로그램에 들어가기 전에 퇴사를 하는 경우도 발생하는 등 조직 내 갈등요인이 발생한다.

기업이 역량개발접근법과 퇴출접근법 중 어떤 방식을 선택할 지는 기업의 내외부 환경을 고려하여 판단하여야 한다. 다만 일방적인 구조조정 수단이 아닌 조직 구성원들과 저성과자의 선정 기준 및 개선방향에 대해 사전에 공감대를 형성하여야 한다. 또한 한시적인 제도가 아닌 회사 경영을 위한 필수적인 제도로써 지속적으로 운영되기 위하여 사전에 회사와 내부구성원들과 제도에 대한 신뢰관계가 구축되어야 한다.

우선적으로 기본적인 관리원칙으로 업무실적에 대한 명확한 분류 기준이 마련되어야 한다. A, B, C 등의 등급분류와 등급에 대한 업무실적 기준을 마련하고, 조직 구성원에 대해 일정 비중의 등급을 할당시킨다.

이러한 내부 기준을 수립한 후 업무실적에 대한 분류에 대한 조직구성원들의 다양한 의견을 수렴하고, 제도도입에 대한 여론도 수렴하는 과정이 필요하다. 이를 통해 저성과자관리 프로그램이 단순한 구조조정의 수단이 아님을 사전적으로 인식시키는 것이다. 조직구성원들이 업무실적 부진에 대한 관리의 필요성을 공감하게 하는 것이 필요하다.

기업들이 일방적인 업무실적 판단기준에 의해 직원들을 인위적으로 저성과자로 분류하고, 이들에게 업무수행능력이 부족하다는 이유로 배치전환이나 해고를 함으로써 발생되는 갈등요인들은 다음과 같다. 성과 및 역량 평가등을 하기 전에 대상자의 기여도를 반영하지 않거나 최소한으로 반영함으로써 평가에 대해 반감을 갖는 경우, 목표부여가 일방적으로 높게 부여됨으로써 대상자가 상대적으로 업무수행능력이 떨어진다고 판단받는 경우, 평가 기준이 모호한 경우, 평가가 주관적으로 실시되는 경우, 대상자가 업무수행능력을 충분히 발휘할 수 있도록 회사의 노력과 배려가 부족한 경우 등이 있다.

이를 극복하기 위해 기업들은 저성과자 선전 기준을 마련할 때 조직구성원들의 제도에 대한 수용성을 높이기 위해 계량적 요소와 객관적인 자료를 활용하고, 관련 법규 및 규제를 준수하여 향후 발생할 분쟁소지를 최소화해야 한다. 이를 위해서는 대상자의 업무성과, 성장가능성, 능력과 태도, 차별요소(성별, 나이 등), 징계이력 등을 종합적으로 고려해야 한다.

기업들은 기업의 경영목표를 달성하기 위하여 우수한 인재를 확보하는데 총력을 다하고 있다. 핵심인재를 영입하고 관리하는 노력에 비해 이제까지 저성과자에 대한 관리는 상대적으로 체계적이지 못했던 것이 사실이다. 그것은 온정주의로 인해 저성과자를 엄격한 기준을 마련하여 관리하기 보다는 포용하거나 방치하였기 때문이다. 보다 적극적인 인사관리를 통해 저성과자의 역량을 개선하고 다시 우수인재로 변화할 수 있는 기준과 원칙들이 부족했다.

조직은 고성과자와 중간성과자 그리고 저성과자들이 함께 공존하면서 기업의 경영목표를 달성하기 위해 노력하는 곳이다. 고성과자들만 있는 기업에서는 저성과자가 발생하지 않을까? 가장 중요한 것은 서로가 서로의 존재를 인정하는 것이 필요하다. 또한 저성과자들 스스로도 회사가 정한 기준에 따라 업무실적 부진을 먼저 인정하고 어떻게 노력해나갈 것인가를 생각해야한다. 그래야만 회사와 조직구성원간의 신뢰관계를 지속적으로 유지하면서 동반성장 해나갈 수 있는 것이다.